Cómo dinamizamos nuestra startup de tecnología profunda para convertirla en una empresa SaaS

En el futuro previsible, los mercados globales requerirán miles de millones de máquinas eléctricas altamente especializadas que funcionen mucho mejor que las reliquias ineficientes del pasado.

Inicialmente, abordamos esto como un desafío de hardware hasta que determinamos que la clave para satisfacer la demanda de motores eléctricos de próxima generación en realidad radica en el software. Es por eso que hemos pasado a un modelo SaaS.

Como cualquier redirección de inicio importante, hubo varios "¡ajá!" realizaciones, acompañadas de pruebas para que todo funcione. Afortunadamente, la dirección de SaaS ha brindado ventajas: hemos logrado un ajuste de mercado de productos relativamente fuerte y un estado de flujo de efectivo positivo sin grandes aumentos de capital riesgo o tasas de consumo.

El proceso no fue precisamente lineal, pero (mirando hacia atrás) hicimos cuatro cosas fundamentales para concluir que SaaS era nuestro modelo:

ECM PCB Stator Technology se fundó a partir de la innovación del ingeniero eléctrico y de software formado en el MIT, el Dr. Steven Shaw, nuestro científico jefe. Después del lanzamiento, comenzamos a desarrollar estatores de placa de circuito impreso patentados que reemplazan los voluminosos devanados de cobre, el componente central de los motores eléctricos, y usamos software interno para hacerlos máquinas más livianas, rápidas y eficientes.

Dos años más tarde, me incorporé como director ejecutivo en etapa de crecimiento después de liderar el escalamiento y la adquisición de dos empresas de tecnología energética. En ese momento, todavía nos encontrábamos en una etapa relativamente temprana de financiamiento y ajuste del producto al mercado. La startup había planteado una ronda de riesgo y estaba coqueteando con convertirse en una empresa de fabricación de motores eléctricos de flujo axial. El ímpetu inicial para un cambio de SaaS se produjo cuando comencé a evaluar la empresa con nuevos ojos e involucré a Steve y a la junta en nuestras ventajas inherentes y el camino hacia la rentabilidad.

En ese momento, también atrajimos a algunos nuevos inversores.

A nivel macro, consultamos para determinar nuestras ventajas competitivas y el mercado al que nos dirigimos. Una de las primeras observaciones fue que ya había varios jugadores grandes y establecidos que fabricaban motores eléctricos listos para usar. Una evaluación de las tendencias globales (p. ej., electrificación masiva, automatización, reducción de las emisiones de carbono) también reveló que la necesidad y los requisitos de las máquinas eléctricas de próxima generación estaban cambiando rápidamente.

Después de un montón de análisis y varias reuniones de la junta, surgió esta evaluación: el mercado global requerirá motores eléctricos más eficientes, de mejor rendimiento y diseñados a medida que se puedan producir en cientos de millones de una manera más sostenible.

Con eso en mente, recurrí a Steve y nuestra junta para evaluar el mejor modelo de negocios. Llegamos a la conclusión de que el aspecto más competitivo era la capacidad de aprovechar las placas de circuito impreso a través del software "motor CAD" para crear diseños de motores eléctricos personalizados que requieren menos materia prima y superan las ofertas heredadas.

Luego abordamos una pregunta crítica: ¿Cómo podemos llevar esta tecnología al mercado rápidamente con un perfil de gasto de capital favorable?